وب یک وسیله است، نه یک استراتژی

 

وب یک وسیله است، نه یک استراتژی  

خیلی از شرکت ها وسوسه شده‌اند که کسب و کارهای اینترنتی خود را از بقیه عملیاتشان جدا کنند، با این امید که از شیفتگی سرمایه‌گذاران برای شرکت های وبی پولی در بیاورند یا افراد نخبه‌یی را که برای اداره فعالیت‌های وبی لازم است، آسانتر جذب کنند. در کوتاه‌مدت چنین استراتژی ممکن است سود‌آور باشد، اما در درازمدت احتمالا باعث کاهش وفاداری مشتری می‌شود. به علاوه وقتی یک مشتری با یک شرکت معامله می‌کند، برای او تفاوتی بین داد و‌ستد بر روی وب و معامله در یک فروشگاه فیزیکی یا یک شعبه وجود ندارد. زیرا هر دو عناصری از تجربه کلی او با شرکت است. پیشگامانی مانند ونگارد، دل و گرینجر می‌فهمد که وفاداری بر مبنای گستره کامل عمل متقابلشان با مشتریان تعیین می‌شود و آنها هوشیارانه عملیاتشان را تلفیق می‌کنند تا یک تجربه کیفی و یکپارچه ایجاد کنند.
از این دیدگاه بنا به قول جک برنن از شرکت ونگارد، «وب یک وسیله است، نه یک استراتژی» قابلیت های منحصر بفرد وب در جهت بهتر کردن ارتباطات با مشتریان، بالا بردن یادگیری سازمان از نیازهای مشتریان و افزایش پاسخدهی ، کم‌کردن هزینه‌های معامله و افزایش راحتی مشتریان، مورد استفاده قرار می گیرد. همه این امور برای ایجاد روابط قوی و پایدار با مشتری حیاتی هستند. اما این قابلیت‌ها را نمی‌توان به صورت منفرد به انجام رساند. آنها وصل به گستره کامل قابلیت‌های شرکت هستند.
مثلا وقتی کارمندی از یکی از شرکت های مشتری دل، احتیاج به سفارش یک کامپیوتر از دل دارد، احتمال زیادی وجود دارد که یکی از 2000 مامور مستقیم فروش دل قبلا چهره به چهره با کارمندان خرید شرکت مذکور کار کرده و در مورد جدول قیمت‌ها و ترکیب‌های سخت افزار و نرم افزار به توافق رسیده باشند. بنابراین کارمند مربوطه آزاد است سفارش را از طریق تلفن بر روی وب، از طریق پست (هر کدام که از همه راحت‌تر است) صورت داده و سپس می‌تواند از همین مجاری (با هر ترکیبی که بخواهد) استفاده کند تا روند انجام سفارش را کنترل کرده یا سوالاتش را مطرح سازد. وقتی نیز که دستگاه مورد نظر رسید، مجبور نیست که به میز کمک فناوری اطلاعات فرستاده شود تا بر چسب‌های انباری زده شده یا نرم افزار آن تنظیم شود، چرا که دل قبلا آن را انجام داده است. اگر اشکال فنی وجود داشته باشد، کارمند مذکور یا یک تکنسین شرکت می‌توانند به اطلاعات توصیفی یا تشخیصی از طریق وب یا به وسیله تماس تلفنی با یکی از تکنسین‌های دل، دسترسی یابد. این تلفیق استثنایی خدمات مشتری، آن چیزی است که دل را از رقبا متمایز کرده و و زندگی را برای مشتری بسیار ساده‌تر می‌کند. گرینجر شرکت دیگری است که بطور یکپارچه مجرای وب خود را با کسب و کار سنتی‌اش تلفیق می‌کند. این شرکت بیش از 75 میلیون دلار برای ایجاد عملیات موفق وبی خود صرف کرده است و در حال حاضر، میزان فروش آن از همه جایگاه های دیگر در جهان (به استثنای چند جایگاه انگشت‌شمار در زمینه تجارت شرکت- به شرکت) بیشتر است. مشتریان به وضوح قدر‌دان دسترسی 24 ساعته به این جایگاه هستند و نزدیک به یک چهارم از سفارشات وبی گرینجر در ساعاتی دریافت می‌شوند که شعبه‌های شرکت بسته‌اند. اما گرینجر مجرای وب خود را به عنوان راهی برای کاهش هزینه‌ها با نادیده انگاشتن ماموران فروش خود نمی نگرد. بلکه کمیسیون فروش بدون توجه به آنکه کدام مجرا استفاده شده باشد، پرداخت می کند. با این روش ماموران فروش همیشه مشتریان را به راحت ترین مجرا هدایت می کنند. هدف گرینجر به دست آوردن سهم هر روز بیشتری از معاملات هر مشتری است و چون هرگز تجربه کلی مشتری را فراموش نمی کند موفق است. مشتریانش خرید وبی خود را با نرخی بیش از دو برابر نرخ کل صنعت افزایش می دهند.
هوم دپوت ،home Depot)) که بیشتر مردم به آن صرفا به دیده یک مصالح‌فروش می‌نگرند هم در یک تلفیق وب با کسب و کار سنتی‌اش یک کار نمونه انجام داده است. چون پیمانکاران کوچک یکی از پرسودترین بخش‌های بازار این شرکت است، جایگاه وب آن بر خدمت‌دهی بهتر به این مشتریان تمرکز دارد. پیمانکاران می‌توانند از این طریق ببینند که آیا سفارشاتشان برای دریافت از فروشگاه آماده است یا نه؟ لذا هم برای خودشان ( و هم برای کارکنان فروشگاه) در وقت و «دردسر» صرفه‌جویی می کنند. با وجود اینکه این قابلیت وبی نو، مستقیما درآمد بیشتری ایجاد نمی کند، ارزش عرضه شده به گروه بسیار سودآوری از مشتریان را افزایش می دهد و بنابراین، احتمال اینکه آنها به خرید از هوم دپوت ادامه بدهند را افزایش می دهد. تلفیق، وفاداری را تقویت می‌کند.
هیچ چیز بجز حقیقت
در آخر وفاداری را نمی توان با فناوری به دست آورد. وفاداری از طریق عرضه مستمر تجربه عالی به مشتری حاصل می‌شود. اینترنت ابزاری قوی برای تقویت روابط است اما اصول قوانین و پاداش‌های ایجاد وفاداری تغیر نکرده اند. شرکت ها می‌توانند با تشویق خریدهای مرکز بین گروههای محوری از مشتریان سودمند یک مارپیچ از مزیت‌های اقتصادی آغاز کنند. این اثر وفاداری آنها را قادر می سازد که به کارکنان خود سخاوتمندانه‌تر پاداش دهند. برای سرمایه‌گذاران نقدینگی عالی فراهم کنند و مجددا تهاجمی‌‌تر سرمایه گذاری کنند، تا ارزش عرضه شده به مشتریان را افزایش دهند.
چیزی که در حال تغییر است، آهنگی است که با آن این قواعد اقتصادی اجرا می‌شوند و سرعتی است که با آن شرکت‌ها باید محصولات و خدماتشان را بهبود ببخشند تا امیدوار به حفظ وفاداری مشتریان باشند. طاقت مشتریان برای تحمل ناهماهنگی و کیفیت متوسط به سرعت در حال تمام شدن است. در گذشته مکانی مناسب و در دسترس، نیروهای فروش با انرژی و فقدان عمومی اطلاعات، شرکت‌ها را در برابر عواقب ناشی از عرضه محصولاتی که کیفیت عالی نبود، محافظت می‌کرد. مشتریان الزاما وفادار بودند نه از روی اختیار. در سایه اینترنت، آن محافظ ها برچیده شده اند. مشتریان می‌توانند اجناس را هر لحظه و بلادرنگ مقایسه کنند. ایجاد حداکثر وفاداری مشتری دیگر فقط یکی از راههای بسیار برای افزایش سود نیست. امروزه وفاداری لازمه بقای شرکت ها است.
چگونه گرینجر به درک مشتریان از پیچیدگی کمک می‌کند؟
وب، مجموعه‌یی تقریبا نامحدود از امکانات محصول و خدمت ایجاد می کند که شرکت‌ها را از تمام انواع محدودیت های سنتی، از جمله مکان، فضای قفسه و آگاهی فروشندگان از محصول رها می کند اما با آزادی بیشتر برای اقدام وسوسه افراط در اقدام نیز بروز می‌کند. شرکت‌ها می‌توانند آنقدر اطلاعات و حق انتخاب عرضه کنند که مشتریان گیج و درمانده شوند.
گرینجر که یک شرکت نیرومند در تجارت شرکت- به –شرکت است، وقت بسیار زیادی را صرف اندیشه درباره نحوه کمک به مشتریان برای درک محصولات پیچیده (هم در شبکه فیزیکی شعبه هایش و هم روی جایگاه وب خود)کرده است. یکی از مزیت های محوری گرینجر، گستردگی مجموع محصولاتی است که عرضه می‌کند. گرینجر می‌تواند هر محصولی که یک شرکت نیازدارد را در زمانی که نیاز دارد، تحویل دهد. کاتالوگ کاغذی و سنتی گرینجر که مجموعا 4 هزار صفحه دارد ، شامل حدود 90 هزار ابزار تعمیر و نگهداری است. اما خیلی از مشتریان این کاتالوگ را کمی ترسناک می یابند. آنها دوست دارند بتوانند از بین دو یا سه موتور مختلف با قدرت یکسان انتخاب خود را صورت دهند نه از یک فهرست 20 تایی. بنابراین شرکت مشتریان را تشویق می‌کند تا نیازهایشان را با کارکنان شعبه که می توانند انتخاب را آسان کنند ‌در میان بگذارند و چون گرینجر می‌داند که مشتریان ناگزیر از اعتماد به کارکنانش هستند با دقت کارکنانش را تعلیم می دهد که مطابق منافع مشتریان عمل کنند نه فقط کمیسیون فروش خود یا سود شعبه را حداکثر کنند.
وقتی گرینجر وارد وب شد، مجموعه محصولاتش که به خودی خود، گیج‌کننده بود، بیش از دو برابر شد. مشتری که به جایگاه گرینجر مراجعه کند،‌250 هزار محصول مختلف خواهد یافت و این یعنی برابر با یک کاتالوگ 10 هزار صفحه‌یی . بدون ارایه ماهرانه این اطلاعات توان فرسا است. اما گرینجر با تلاش بسیار جست‌وجوی محصول را آسان کرده و سرعت بخشیده است تا مشتریان بتوانند فقط به انتخاب هایی که مورد علاقه‌شان است، رجوع کنند. شرکت برای هزاران نفر از بهترین مشتریانش، قیمت های خاص را بر خط تلفیق کرده است که خود باعث آسانتر شدن تجربه خرید می‌شود. گرینجر می‌داند که وب امکانات نامحدودی برای محصولات و خدمات جدید ایجاد می‌کند اما همچنین می داند که مشتریان فقط به فروشنده‌یی اطمینان می‌کنند که فهم عمیقی از نیازهای خاص آنها را نشان دهد و به آنها در راهبری انتخاب‌ها و مقتضیات گوناگون کمک کند.